武汉文化的融合翻译-中英
中外合资汽车企业要健康发展，必须解决双方不同文化的融合。文化的融合分为员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次。对待和处理文化差异的组织战略是将其带来的影响最小化。这种方法的根本出发点是：正视文化差异的存在。最小化方法意味着将各种文化均匀化、产生一致性；而应用的主要手段可以是建立一个强有力的合资公司文化体系，以此减弱不同国际文化带来的影响。
利用文化差异战略，能够产生竞争优势。采取积极的解决文化差异的方法，可以使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单之和。文化多样性的优势在于，可以提高公司对不同国家市场的应变能力；可以提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；可以减少公司在周转和聘用非当地人士担任管理方面花费的成本；通过视角的多样性来提高公司的创造力；可以提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。
解决文化差异带来的负面影响，是搞好跨文化管理最有效的手段。具体做法包括：认识和了解对方民族和公司文化；不同文化背景的员工在一起进行文化敏感性、适应性的培训；本地语言培训；跨文化沟通及冲突应变能力的培训；地区环境模拟适应，等等。
在跨文化管理上，与标致汽车进入中国市场时间接近的德国大众汽车公司，是成功的典型。1985年，大众汽车在我国合资成立了上海大众汽车有限公司，其在中国市场占有率最高达到60％，至2012年，大众品牌的汽车市场占有率长期占据中国第一。与广州标致汽车公司不同的是，上海大众汽车公司的中外双方都在努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。在面临矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙，而是更加关注“我们之间如何有互补性”，并最终达成共识。德国大众汽车公司董事长皮耶希说，“尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟通，这使我们相互之间很容易地建立起了相互信赖的合作关系!”[9]他认为这是与中国合作成功的一个原因。该公司总经理海因茨•诺德霍夫在对待文化观念的差异上，表示：“只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突，我们现在已经为大众汽车公司发展创造了一个极好的外部文化大环境和内部条件”。中外双方正是由于有了共识的基础，才能做到互相支持，相互退让，积极配合，加深了解，从而做到了中外文化的融合。
7.2 构建企业核心价值观
企业核心价值观是企业管理者与员工相互理解的基础。企业要解决跨文化冲突，必须树立企业的核心价值观。核心价值观是指企业在经营过程形成的．全体员工都信奉的信条。核心价值观是跨国公司在发展中处理内外矛盾的一系列准则，是一种企业态度，它指向的是企业如何生存。不论是神龙汽车个公司，还是长安标致-雪铁龙公司，都应根据自己的特点和具体的经营策略确定正确、明晰、科学、具有鲜明个性特征与符合员工需求的核心价值观。
7.3 积极实现管理本土化
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营内容全方位融入东道国经济中的一个过程，是跨国公司认真承担东道国国民责任的表现。对跨国公司而言，“本土化”有利于降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，有利于与当地社会文化融合，有利于减少当地社会对外来资本的危机情绪；对东道国而言，“本土化”有利于国家经济安全，有利于增加就业机会，有利于变革经济管理体制，有利于加速本国经济与国际接轨。
“本土化”战略内容包括：一是聘用能够胜任工作的本地经理；二是尽可能雇用本地员工；三是培养本地员工对公司的忠诚，四是要针对引进产品进行本土化的适应性改进，五要尽可能地提高零配件的国产化率。
2013.11.10