东西文化背景差异翻译-中英
文化背景是对人的身心发展和个性形成产生影响的物质文化和精神文化环境的总和。荷兰文化协会研究所所长霍夫斯坦德认为，文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。这种文化差异可分为四个维度：权力距离(power distance)，不确定性避免(uncertainty avoidance index)，个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)以及男性度与女性度(masculine versus femininity)。当不同文化背景的人在一起交往，由于有文化差异的存在，就会产生冲突和磨擦。消除合资双方由于文化背景不同而带来的经营、管理方面的矛盾和冲突，是合资企业良性发展的前提条件。
统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。在合资企业中，如果双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法，冲突就会越来越大，有可能引起管理上矛盾的不断激化。如果双方文化能够相互融合，取长补短，形成“求大同存小异”的企业文化，就会使跨国经营得到良性发展。解决中外合资企业的跨文化冲突问题，其根本途径是加强对合资双方两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合，从而形成合资企业独特的企业文化。
形成中外合资企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。
在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上对对方文化产生排斥和抗拒。对外商来说，进入一个新的国家，首先遭遇的就是文化冲突，会产生一种文化方面的冲击，被称之为“Culture shock”。自双方合作开始时，如谈判、签协议、乃至生产经营方面的理念，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决。但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种矛盾。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业运行管理工作的正常进行，也影响两种文化的交汇与融合。
所谓交汇期，是指两种文化相互渗透的时期，在这时期，人们能够对他方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点、对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷、对方文化的长处，形成相互学习、取长补短的局面，最终达到跨文化的全面融合。
在文化冲突中，广州标致显然没有得到合理的解决。企业经过很长时间的发展，其存在的文化差异没有得到有效弥补，反而越来越深。在广州标致公司，文化差异存在于三个层次中。
第一个层次是物质文化的差异。物质作为一种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。法国的资金技术密集型产业的现代化生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。而中方的生产方式显然不能满足现代化生产的要求，从而造成了物质文化的鸿沟。
第二层次是行为文化的差异。广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。这套规章制度在法国应该是成功的，但是，有很多地方不符合中国的国情。法方人员在许多情况下采取强制方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，从而使制度化管理难以贯彻实施。
第三层次是精神文化的差异。企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力。有人对广州标致的企业文化进行过问卷调查，有27%的被调查者认为中法双方的价值观相互冲突，有7%的被调查者认为企业没有形成共有的价值观和明确的企业精神。更能说明问题的是，当时法国方面的管理人员既不学中文，也不学英语，对于一个跨国企业来说，完全不了解对方的语言，怎么能够融入他国文化呢？
2013.11.26